В мае 2015 у компании Фольксваген были все поводы для гордости. Годом ранее автомобильный гигант продал более 10 млн. автомобилей и мог по праву называться самой крупной автокомпанией в мире. Амбициозная цель, которую ставил ген. директор компании Мартин Винтеркорн в 2007 году: «В 3 раза увеличить продажи автомобилей США за 10 лет и обогнать Toyota и General Motors, став крупнейшим автопроизводителем в мире», наконец сбылась.
Немецкий автомобильный концерн Volkswagen (в переводе с немецкого «народный автомобиль») создан Фердинандом Порше в 1937 году в Берлине. За 2019 год компания продала почти 11 млн. автомобилей, заработав чистую прибыль 14 млрд.евро. В группу компаний входят 12 автомобильных брендов из 7 Европейских стран: Volkswagen, Audi, SEAT, ŠKODA, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, Ducati, Volkswagen Commercial Vehicles, Scania и MAN1
Одним из фокусов компании было производство «чистых дизельных» двигателей, с минимальными выбросами вредных веществ и отличной экономией топлива для американского авторынка. Задача выглядела нереальной. И несмотря на объяснения инженеров, что этого невозможно добиться, менеджмент не готов был отказываться от амбициозных планов.
Проблема в том, что дизельный двигатель выделял оксид азота (NOx), значительно превышающего экологические стандарты США. Инженеры смогли создать программный код, определявший, что автомобиль находится в лаборатории на испытаниях. В этот момент на стенде вращались только 2 колеса, вместо 4-х (что происходит в момент движения автомобиля по дороге). В результате автомобиль успешно проходил тесты и соответствовал жестким стандартам по выбросам NOx. Но как только автомобиль выкатывался на дорогу, его выбросы превышали требования регуляторов в 40 раз.
Дела пошли в гору. В 2008 году Jetta TDI Clean Diesel выиграла приз «Зеленый автомобиль года» на автошоу в Лос-Анжелесе.
Но в 2013 году международная некоммерческая организация стала интересоваться чудом Фольксвагена. Они решили сравнить потребление топлива и выбросы NOx в лабораторных и боевых условиях. В результате мошенничество вскрылось. Немецкий автоконцерн отрицал все обвинения. Мартин Винтеркорн заявлял, что не был в курсе происходящего.
В сентябре 2015 Винтеркорн признал вину и подал в отставку. Компания заплатила огромные штрафы, а капитализация упала на 60%. За это время было продано более 11 млн. автомобилей, не соответствующих экологическим стандартам. Экологи оценили, что это привело к 38 000 смертей в 2015 году2.
В чем причина?
Мартин Винтеркорн давно заслужил репутацию высокомерного перфекциониста, стремившегося отследить все мельчайшие детали. Если сотрудники приносили ему плохую новость, он начинал кричать и разносить их в пух и прах. Однажды, он обвинял малярный цех в том, что толщина краски отличается менее чем на 1 мм от стандартов и они сделали неверный оттенок красного цвета, так как он отличался от конкурентов, у которых отлично шли продажи.
Как выяснилось, этот стиль лидерства Мартин перенял у предыдущего CEO Volkswagen Фердинанда Пиеха. Пиех был уверен, что жесткий прессинг подчиненных является стратегией успеха для максимизации прибыли компании. Однажды в 90-е годы за обедом у Фердиданда спросили, как ему удалось создать такой потрясающий дизайн VW Golf?
На что он ответил: «Я собираю команду инженеров в своем кабинете и говорю: «Даю вам 6 недель, чтобы сделать лучший в мире дизайн автомобиля. Я знаю каждого из вас лично. Если через 6 недель у вас не получится – вы все уволены».
Это доказывает, что корпоративная культура закладывалась задолго до того, как Мартин Винтеркорн стал CEO Volkswagen. Фердинанд Пиех унаследовал эти принципы у своего дедушки – Фердинанда Порше, который создал в 60-е годы Фольксваген Жук. А Порше вдохновился идеей жесткого менеджмента, побывав на заводе у Генри Форда в Детройте в середине 30-х. Автомобильная индустрия зарождалась на жестких стандартах, и основной фокус был сделан на росте производительности. Принцип «чем больше и быстрее ты сделаешь, тем выше вознаграждение» остается и сейчас отличной системой мотивации применительно к выполнению механической работы.
Многие менеджеры до сих пор убеждены, что страх является отличным источником мотивации и предполагают, что без страха люди не выкладываются на полную мощность. Модель управления строится на прояснении четких метрик, дедлайнах и сильнейшем давлении сверху. Но мало кто осознает, что это давление является по-настоящему эффективным в создании иллюзии достижения целей.
В 21 веке рутинные операции быстро автоматизируются, и на первое место выходит human capital. Жесткие сроки и небезопасная рабочая среда вредят креативности, выстраиванию связей и налаживанию коллаборации внутри компании. Сотрудники начинают гнаться за выполнением KPI, чтобы не потерять работу, вместо того чтобы выкладываться на полную мощность.
Американский писатель Дэн Пинк в книге «Драйв» подтверждает это практическим кейсом «Задача со свечкой». Эксперимент был разработан в 1945 году. Человека заводят в комнату, дают ему свечку, набор кнопок в коробке, спички и просят прикрепить свечку к стене так, чтобы при ее горении воск не стекал на стол.
Обычно проходит 5-10 минут, и участник находит решение. Высыпает кнопки из коробки и на кнопки крепит коробку к стене, ставя в нее свечку.
Затем решили провести эксперимент на время. В случае, если задача будет решена быстро, и участник окажется в ТОП 25% по скорости решения, он получит денежный приз. Для этого людей поделили на 2 группы: те, кто знал о вознаграждении, и контрольная группа (решали задачу без вознаграждения).
При давлении и обещании повышенной оплаты за скорость решения задачи, в которой требовалось применить креативность, участники справлялись значительно хуже, чем при предоставлении свободы творчества. Они тратили на решение в среднем на 3,5 минуты больше, чем те, кто решал задачу без вознаграждения. И эти результаты постоянно повторялись на огромной выборке участников в течение 40 лет проведения исследования. Обещанные бонусы вводили людей в стресс, приводили к спешке и ошибкам и блокировали креативность.
21 век – эра креативности. Идеи рождаются в среде, где сотрудники чувствуют свою ценность, могут экспериментировать, ошибаться и учиться на ошибках. Эти факторы являются неотъемлемой частью внутренней мотивации.
Именно поэтому я уверен, что компании, создающие среду психологической безопасности, обучения, коллаборации и дающие сотрудникам свободу, выиграют гонку на длинном горизонте времени.
Основано на материалах книги Edmondson, Amy C.. The Fearless Organization и видео Dan Pink “The puzzle of motivation»
